Ein smartes Vertragsmanagement im Supply Chain Management
Die Bedeutung des Vertragsmanagements im Supply Chain Management kann kaum unterschätzt werden. Ein unzureichendes Vertragsmanagement führt nicht selten zu erheblichen Problemen in der Vertragsdurchführung, denn es gibt weder ein internationales noch ein nationales allgemeines Logistikrecht und so kristallisiert sich häufig ein unzureichendes Vertragsmanagement spätestens dann als Stolperstein heraus, wenn in Schadensfällen die Haftungsfrage gestellt wird, Kapazitätsengpässe auftreten oder Anpassungen durchgeführt werden sollen.
Supply Chain Management wird beschrieben als kooperative Koordination betriebsübergreifender Material-, Informations- und Finanzmittelflüsse in Unternehmensnetzwerken durch Schaffung integrierter und funktionsübergreifender Führung und Ausführungsprozesse mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile beim Endkunden zu realisieren und somit die Wirtschaftlichkeit des Gesamtnetzwerkes zu erhöhen.[1] Die Definition des Supply Chain Management zeigt die Breite der regelungsbedürftigen Punkte und damit die Komplexität des benötigten Vertragsmanagements sowohl für die Beschaffung von Gütern wie auch für die Distribution von Gütern.
Entlang der gesamten Supply Chain werden Logistikleistungen unterschiedlicher Art beauftragt. Dazu gehören insbesondere der Transport, die Lagerung oder der Umschlag von Gütern und Mehrwertlösungen, sog. Value Added Services. Letztere können u.a. prozessorientierte Leistungen sein, wie etwa die Kommissionierung oder Etikettierung, oder güterorientierte Leistungen, wie eine Qualitätskontrolle, Materialvorbereitung oder die Verpackung von Gütern. Die rechtlichen Rahmenbedingungen der jeweiligen Leistungen finden sich in den gesetzlichen Vertragstypen, wie dem Transportvertrag, Lagervertrag oder den allgemeinen Vertragstypen.
Prägend für Logistikverträge ist, dass diese stark operativ sind. Es ist daher für das Vertragsmanagement wesentlich, dass die jeweiligen Verträge die operativen Prozesse abbilden. Nur dann ist es möglich, dass an den geeigneten Stellen optimierte und wirksame Regelungen getroffen werden. Voraussetzung ist also, dass die vom Dienstleister zu erbringende Leistung so definiert ist, dass eine Zuordnung zum jeweiligen zugrundeliegenden Vertragstyp möglichst klargestellt ist. Dies ist insbesondere wichtig, wenn ein Logistikdienstleister mehrere Leistungen für den Auftraggeber ausübt, da die jeweilige Tätigkeit zu einem bestimmten Pflichtenkreis gehört und im Schadensfall ganz unterschiedliche Haftungsregime zur Anwendung kommen können.
Insoweit bedarf es besonderer Genauigkeit bei der Gestaltung von Logistikverträgen. Auch wenn sich die einzelne Logistikleistung als vermeintlich standardisierte Leistungen darstellten, ist es im Detail unabdingbar individuelle Lösungen zu suchen, da schon allein die Vielzahl an verschiedenen Gütern eine differenzierte Behandlung verlangen. Durch den Fokus auf die individuellen Anforderungen in der Supply Chain müssen spezifische Module in die Verträge aufgenommen werden, wie das individuelle Forecasting, Vergütungssysteme und Service Level Agreements, durch die die Qualität der Leistungen des Dienstleisters definiert werden. Durch die Vorgabe von Key Performance Indicators (KPI) wird die Leistung messbar und kann ein Faktor im Vergütungssystem sein.
In vielen Fällen werden sich die Klauseln in Logistikverträgen als Allgemeine Geschäftsbedingungen an den gesetzlichen Anforderungen messen lassen müssen. Dies schränkt den Handlungsspielraum für Abweichungen von gesetzlichen Regelungen zwar teilweise ein, ist jedoch auch eine Chance das Vertragsmanagement effizient zu gestalten.